Leadership: a lezione da Andy Palmer CEO di Aston Martin Lagonda

Sono da sempre un appassionato di Aston Martin e come tale cerco di essere costantemente aggiornato su qualunque notizia abbia a che fare con quello che ritengo a mio parere essere il brand di macchine di lusso più bello al mondo, dove anche James Bond ha ovviamente fatto la sua parte.

Questa volta però invece di condividere un post che ritrae una delle loro stupende autovetture, vorrei parlare di un articolo letto proprio su LinkedIn e condiviso dal magazine inglese Director, in cui il CEO di Aston Martin Lagonda Andy Palmer, fornisce un importante riflessione in tema di leadership.

Illustra l’argomento facendo leva sui seguenti concetti:

• I cosiddetti tempi duri devono essere utili per imparare qualcosa. Mentre il futuro CEO era impegnato con il tirocinio, tra gli ultimi anni settanta e gli inizi degli anni ottanta, in Inghilterra imperversava una crisi industriale con continui scioperi non programmati. A detta di Mr. Palmer, questo conflitto era inutile dal momento in cui managers e lavoratori desideravano avere le stesse cose. Ed è proprio in quel momento che il numero uno di Aston Martin comprende che esiste sicuramente un modo migliore per gestire la questione, maturando in sé stesso la decisione di diventare un CEO nell’industria automotive;

• La lettura del libro “The machine that changed the world” pubblicato nel 1991, frutto di uno studio quinquennale da parte del MIT del valore di cinque milioni di dollari sul futuro dell’automobile e la collaborazione tra Rover e Honda influenzarono profondamente Mr. Palmer che cambiò il suo punto di vista riguardante l’industria manifatturiera che lo portò poi a conoscere tecniche chiamate just-in-time e lean e capì che tra le autovetture prodotte da Rover (dove lui lavorava) e Honda c’era una bella differenza. Sulla base di queste riflessioni decise di andare in Nissan e imparare il modo in cui i giapponesi lavoravano perché funzionava;

• “Creative chaos” e disciplina. A tal proposito spiega di quanto gli ingegneri inglesi siano estremamente creativi ed entusiasti al contrario dei giapponesi che lo sono di meno, ma grazie alla dedizione che prestano nei vari processi e nella costruzione fatta passo-dopo-passo fanno si che non vengano mai costruiti dei prodotti scadenti. “La loro abilità nel costruire velocemente un prodotto e reiterare il processo è fantastica”. “Quello che stiamo cercando di fare in Aston Martin è combinare la filosofia inglese e giapponese non solo nel reparto manufacturing ma nell’intera azienda“ – sottolinea il CEO;

• Niente politica in ufficio e le decisioni si prendono in gruppo. Detestando assolutamente quello che i giapponesi chiamano nemawashi (pre-discussione), in Aston Martin le decisioni si prendono insieme, operando per meritocrazia;

• Trasformare il negativo in positivo, velocemente. A tal proposito ricorda il lancio della DB11 avvenuto nel 2016 quando ad ogni cliente diede il suo indirizzo mail personale. I “thank you so much Dr. Palmer” furono molti, ma si sa il lancio di una nuova vettura porta con sé anche qualche cliente insoddisfatto. Niente paura, fa parte del gioco. “L’importante è sistemare l’imprevisto entro 24 ore, in modo tale che un cliente insoddisfatto diventi invece un sostenitore per la tua azienda se vede risolversi i problemi in maniera efficiente“- afferma Palmer;

• Mai accontentarsi dicendo is good enough. Il 2016 non è stato proprio un periodo florido per le finanze di Aston Martin. Palmer con ore lavorative extra, ha fatto esperienza come final inspector al termine della linea di produzione esaminando personalmente le prime 1.000 nuove DB11. Ricordando quell’esperienza ha detto: “Ogni qualvolta rimandavo indietro quelle che non credevo fossero belle abbastanza, davo un chiaro messaggio ai miei colleghi: sacrificare ogni cosa prima di farlo con la qualità di una macchina“;

photo credit: Aston Martin Lagonda PLC

• Apprezzare e aumentare il potere d’acquisto delle donne. “Abbiamo venduto 85.000 Aston Martin nella nostra storia il cui 4% a clienti donne. Ad esempio più della metà delle nostre vendite in Cina è per loro“. Continua sottolineando come anche in Aston Martin parte del board sia composto da figure femminili. “Non dico che basti, ma è un passo verso la direzione giusta“- conclude;

• Incoraggiare i giovani a prendere un percorso scolastico di tipo tecnico. “Non abbiamo abbastanza ingegneri in questo paese e quando ne abbiamo bisogno, siamo costretti a prenderli dall’estero;

• Aiutare i meno fortunati. Attraverso la “The Palmer Foundation” il CEO della casa automobilistica britannica si propone di supportare i ragazzi con un passato difficile, dai 14 ai 18 anni per garantire loro un’istruzione dignitosa;

• Non disturbare. Il piano che abbiamo costruito nel 2015 e chiamato “second-century plan” ha l’obiettivo di reinserire il valore tempo in Aston Martin. Per noi l’idea sta nel produrre sette modelli in sette anni in cui ogni macchina abbia un ciclo di sette anni di vita.“. “Spesso si corre il rischio che un CEO rimanga tale in una stessa azienda per troppo tempo. Sulla base di questo pensiero Mr. Palmer ha già adocchiato qualche papabile suo successore, ma nel contempo spera di rimanere il numero uno ancora un po’ di tempo, almeno per godersi il lancio della DB12.

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Questo articolo risale a un mio  Pulse su Linkedin del 2019